プロジェクト事例

CASE.1 DX推進人材の人材定義・育成

・企業の内製化を推進するにあたって、本当に必要な人材はどんな人物像なのか?
・従来の機能型の役割意識から、どのような考え方へシフトチェンジが必要なのか?
・現在の状況を踏まえて、自社が目指す姿に適した人物像設定から共に考えてほしい

CASE.1 DX推進人材の人材定義・育成

・企業の内製化を推進するにあたって、本当に必要な人材はどんな人物像なのか?
・従来の機能型の役割意識から、どのような考え方へシフトチェンジが必要なのか?
・現在の状況を踏まえて、自社が目指す姿に適した人物像設定から共に考えてほしい

現場の状況と経営が目指す姿とのギャップ・不足要素を洗い出し、課題整理を実施
経営層、マネージャー層、現場層とですり合わせを行い、少しずつ目線を合わせていくためにMTGを重ねる
ある程度方向性が見えてきたところで、今後の育成方針・ステップについて合意形成を行った
育成方針・ステップに従って、人材育成カリキュラムの作成・座学+チームコーチングという構成での研修を行う
現場の状況と経営が目指す姿とのギャップ・不足要素を洗い出し、課題整理を実施
経営層、マネージャー層、現場層とですり合わせを行い、少しずつ目線を合わせていくためにMTGを重ねる
STEP
STEP
ある程度方向性が見えてきたところで、今後の育成方針・ステップについて合意形成を行った
育成方針・ステップに従って、人材育成カリキュラムの作成・座学+チームコーチングという構成での研修を行う

CASE.2 組織横断チームのチームビルディング

部署が異なる事業部・システム部のメンバーでチームを形成して、ワンチームでアジャイル開発に取り組みたい
・社内にノウハウもなく、アジャイル経験者もいない状況の中で、どうチーム作りを進めたら良いのか
抵抗勢力となり得るステークホルダーとのコミュケーションをどうするか

CASE.2 組織横断チームのチームビルディング

部署が異なる事業部・システム部のメンバーでチームを形成して、ワンチームでアジャイル開発に取り組みたい
・社内にノウハウもなく、アジャイル経験者もいない状況の中で、どうチーム作りを進めたら良いのか
抵抗勢力となり得るステークホルダーとのコミュケーションをどうするか

チームを立ち上げる前に、各メンバーへの1 on 1面談を実施し、これまでの経験・取り組みに対しての期待と不安をヒアリング。
また、アジャイル開発の適性も見極め、管轄マネージャーと今後の方向性を検討。
1 on 1面談や方向性を踏まえて、チーム立ち上げのロードマップを作成。
チームメンバーに対して、取り組みの目的・目指すべき姿・共創するための考え方などをインストール。
企業状況に適した形に、チーム体制・スクラムフレームワークをカスタム。
1 on 1面談含む準備期間3ヶ月でトライアル開発スタート、その後3ヶ月で本番リリース+改善リリースを実施。
抵抗勢力となり得るステークホルダーに対しては、育成と成果の両立ができる取り組みと報告し、一定の理解を得る
チームを立ち上げる前に、各メンバーへの1 on 1面談を実施し、これまでの経験・取り組みに対しての期待と不安をヒアリング。
また、アジャイル開発の適性も見極め、管轄マネージャーと今後の方向性を検討。
1 on 1面談や方向性を踏まえて、チーム立ち上げのロードマップを作成。
チームメンバーに対して、取り組みの目的・目指すべき姿・共創するための考え方などをインストール。
企業状況に適した形に、チーム体制・スクラムフレームワークをカスタム。
1 on 1面談含む準備期間3ヶ月でトライアル開発スタート、その後3ヶ月で本番リリース+改善リリースを実施。
抵抗勢力となり得るステークホルダーに対しては、育成と成果の両立ができる取り組みと報告し、一定の理解を得る

CASE.3 ステークホルダーが多岐に渡るプロジェクトチームの軌道修正

・開発プロジェクトを遂行しているが、思うようにパフォーマンスが上がらない
・経営層、事業部、システム部、開発ベンダーなど ステークホルダーが多岐に渡り、それぞれの言い分が食い違う
・会社として新しい試みなことが多く、どう評価・対策したら良いのかわからない

CASE.3 ステークホルダーが多岐に渡るプロジェクトチームの軌道修正

・開発プロジェクトを遂行しているが、思うようにパフォーマンスが上がらない
・経営層、事業部、システム部、開発ベンダーなど ステークホルダーが多岐に渡り、それぞれの言い分が食い違う
・会社として新しい試みなことが多く、どう評価・対策したら良いのかわからない

実態として起こっていることや状況の複雑さを把握するために、関係者全員に個別ヒアリングを実施。
(それぞれの目的、目指す姿、目標、課題感など。)
その結果を元に現状の課題整理を行う。
プロジェクト課題・組織課題・開発課題に分類、さらに現状を客観的に、かつ共通認識として捉えられるように短期的・中長期的な課題に色分け。
個別に課題のすり合わせを実施し、各立ち位置での最終的に全体での課題協議を行う。
今後必要な動きを、事業方針・開発方針などに落とし込み、それらを微調整しながら進行。
実態として起こっていることや状況の複雑さを把握するために、関係者全員に個別ヒアリングを実施。
(それぞれの目的、目指す姿、目標、課題感など。)
その結果を元に現状の課題整理を行う。
プロジェクト課題・組織課題・開発課題に分類、さらに現状を客観的に、かつ共通認識として捉えられるように短期的・中長期的な課題に色分け。
個別に課題のすり合わせを実施し、各立ち位置での最終的に全体での課題協議を行う。
今後必要な動きを、事業方針・開発方針などに落とし込み、それらを微調整しながら進行。

プロジェクト現場は、
プロジェクト遂行を難解にする要素で溢れています

スキマ領域が出来上がり、
関係者が増えるほど相乗効果が生まれなくなる
(「1+1<2」という現象が平然と起こる)

チームでなくグループであり、
扱う言語に対しての認識も似ているようで異なり、
コミュニケーションが成立しない

自主性はあるかもしれないが主体性はない、
ゆえに受け身・指示待ちになる

スキマ領域が出来上がり、関係者が増えるほど相乗効果が生まれなくなる(「1+1<2」という現象が平然と起こる)

チームでなくグループであり、扱う言語に対しての認識も似ているようで異なり、コミュニケーションが成立しない

自主性はあるかもしれないが主体性はない、ゆえに受け身・指示待ちになる

プロジェクトの成功やチームの成長を阻んでいきます

そんな状況に対して、

「縦割り構造に横串を刺してシナジー効果を生む力」を高めて、
しなやかで強いチーム・組織にし、
最大限に人を活かし、成果を上げ、進化し続ける企業にする

だからこそ、弊社は選ばれています。

プロジェクトの成功や
チームの成長を阻んでいきます

そんな状況に対して、

「縦割り構造に横串を刺して
シナジー効果を生む力」を高めて、
しなやかで強いチーム・組織にし、
最大限に人を活かし、成果を上げ、
進化し続ける企業にする

だからこそ、
弊社は選ばれています。