CASE.1 DX推進人材の人材定義・育成
・企業の内製化を推進するにあたって、本当に必要な人材はどんな人物像なのか？
・従来の機能型の役割意識から、どのような考え方へシフトチェンジが必要なのか？
・現在の状況を踏まえて、自社が目指す姿に適した人物像設定から共に考えてほしい
CASE.1 DX推進人材の人材定義・育成
・企業の内製化を推進するにあたって、本当に必要な人材はどんな人物像なのか？
・従来の機能型の役割意識から、どのような考え方へシフトチェンジが必要なのか？
・現在の状況を踏まえて、自社が目指す姿に適した人物像設定から共に考えてほしい
CASE.2 組織横断チームのチームビルディング
・部署が異なる事業部・システム部のメンバーでチームを形成して、ワンチームでアジャイル開発に取り組みたい
・社内にノウハウもなく、アジャイル経験者もいない状況の中で、どうチーム作りを進めたら良いのか
・抵抗勢力となり得るステークホルダーとのコミュケーションをどうするか
CASE.2 組織横断チームのチームビルディング
・部署が異なる事業部・システム部のメンバーでチームを形成して、ワンチームでアジャイル開発に取り組みたい
・社内にノウハウもなく、アジャイル経験者もいない状況の中で、どうチーム作りを進めたら良いのか
・抵抗勢力となり得るステークホルダーとのコミュケーションをどうするか
また、アジャイル開発の適性も見極め、管轄マネージャーと今後の方向性を検討。
チームメンバーに対して、取り組みの目的・目指すべき姿・共創するための考え方などをインストール。
また、アジャイル開発の適性も見極め、管轄マネージャーと今後の方向性を検討。
チームメンバーに対して、取り組みの目的・目指すべき姿・共創するための考え方などをインストール。
CASE.3 ステークホルダーが多岐に渡るプロジェクトチームの軌道修正
・開発プロジェクトを遂行しているが、思うようにパフォーマンスが上がらない
・経営層、事業部、システム部、開発ベンダーなど ステークホルダーが多岐に渡り、それぞれの言い分が食い違う
・会社として新しい試みなことが多く、どう評価・対策したら良いのかわからない
CASE.3 ステークホルダーが多岐に渡るプロジェクトチームの軌道修正
・開発プロジェクトを遂行しているが、思うようにパフォーマンスが上がらない
・経営層、事業部、システム部、開発ベンダーなど ステークホルダーが多岐に渡り、それぞれの言い分が食い違う
・会社として新しい試みなことが多く、どう評価・対策したら良いのかわからない
（それぞれの目的、目指す姿、目標、課題感など。）
プロジェクト課題・組織課題・開発課題に分類、さらに現状を客観的に、かつ共通認識として捉えられるように短期的・中長期的な課題に色分け。
（それぞれの目的、目指す姿、目標、課題感など。）
プロジェクト課題・組織課題・開発課題に分類、さらに現状を客観的に、かつ共通認識として捉えられるように短期的・中長期的な課題に色分け。
プロジェクト現場は、
プロジェクト遂行を難解にする要素で溢れています
スキマ領域が出来上がり、
関係者が増えるほど相乗効果が生まれなくなる
（「1＋1＜2」という現象が平然と起こる）
チームでなくグループであり、
扱う言語に対しての認識も似ているようで異なり、
コミュニケーションが成立しない
自主性はあるかもしれないが主体性はない、
ゆえに受け身・指示待ちになる
スキマ領域が出来上がり、関係者が増えるほど相乗効果が生まれなくなる（「1＋1＜2」という現象が平然と起こる）
チームでなくグループであり、扱う言語に対しての認識も似ているようで異なり、コミュニケーションが成立しない
自主性はあるかもしれないが主体性はない、ゆえに受け身・指示待ちになる
プロジェクトの成功やチームの成長を阻んでいきます
そんな状況に対して、
「縦割り構造に横串を刺してシナジー効果を生む力」を高めて、
しなやかで強いチーム・組織にし、
最大限に人を活かし、成果を上げ、進化し続ける企業にする
だからこそ、弊社は選ばれています。
プロジェクトの成功や
チームの成長を阻んでいきます
そんな状況に対して、
「縦割り構造に横串を刺して
シナジー効果を生む力」を高めて、
しなやかで強いチーム・組織にし、
最大限に人を活かし、成果を上げ、
進化し続ける企業にする
だからこそ、
弊社は選ばれています。